Hr менеджер как агент изменений в организации Агент изменений




НазваниеHr менеджер как агент изменений в организации Агент изменений
Дата конвертации24.02.2013
Размер445 b.
ТипПрезентации


HR менеджер как агент изменений в организации




Агент изменений

  • Агент изменений - специалист по организационному развитию, который работает по контракту с организацией, чтобы облегчить изменения.

  • Агент изменений, или катализатор, используется для того, чтобы заставить различных людей в организации обратить внимание на такие вопросы, как отношение к разным аспектам организации и управления; определения того, что мешает выполнить работу; как можно выполнять работу более эффективно и т.д. Фактором перемен может быть внешний консультант или представитель отдела ОР или человеческих ресурсов.



ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ:

  • ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ:

  • «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации — при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп — при помощи агента перемен, или катализатора, — применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием».



Любые организационные изменения в конечном итоге выражаются в изменении поведения сотрудников организации.

  • Любые организационные изменения в конечном итоге выражаются в изменении поведения сотрудников организации.



Две стороны изменений

  • Проект

  • 2. Эмоции, Отношение, Поведение



Модель Грейнера



Модель «Калейдоскоп»



Движущие силы изменений

  • Driving forces. Способствующие силы

  • Restraining forces. Сдерживающие силы



Этапы перемен по Д.Коттеру

  • Этап 1. Внушайте ощущение необходимости срочных действий.

  • Этап 2. Создайте команду реформаторов-лидеров.

  • Этап 3. Выберите правильное видение.

  • Этап 4. Заинтересуйте людей.

  • Этап 5. Создайте условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

  • Этап 6. Добивайтесь быстрых побед.

  • Этап 7. Не останавливайтесь на достигнутом.

  • Этап 8. Заставьте перемены прижиться.



Подходы к внедрению изменений

  • 1. Властный/силовой подход:

  • заставить работать по-новому с помощью поощрений и наказаний,

  • продемонстрировать и подчеркнуть более высокую эффективность и выгодность для сотрудников.

  • 2. Эмпирический/рациональный поход:

  • убедить сотрудников, на основе логики и апелляции к разумному эгоизму, что по-новому работать лучше и выгоднее для них,

  • после внедрения обратить внимание сотрудников на улучшения.

  • 3. Нормативный/переучивающий подход:

  • «размораживание»,

  • изменение,

  • «замораживание»



Тактики преодоления сопротивления изменениям



Распространенные ошибки при проведение изменений.

  • Избыток самоуспокоенности

  • Неумение создать влиятельную коалицию реформаторов

  • Недооценка умения формулировать конечные цели

  • Отставание пропаганды видения в 10, 100 и более раз

  • Позволить препятствиям блокировать новое видение

  • Отсутствие ощутимых быстрых успехов

  • Преждевременное празднование победы

  • Изменения не укореняются в корпоративной культуре



Если Вы хотите, чтобы что-то изменилось в других, Вам придется сначала измениться самому



1. Стратегическое планирование. Система трех треугольников



Концептуальный треугольник



Концептуальный треугольник



Концептуальный треугольник



Стратегический треугольник



Стратегический треугольник



Тактический треугольник



Тактический треугольник



Этап 1. Внушайте ощущение необходимости срочных действий.

  • О какой бы компании ни шла речь — будь то крупное частное предприятие или самая мелкая некоммерческая фирма, — тот, кто достигает успеха в серьезных переменах, начинает с внушения коллегам ощущения необходимости незамедлительных действий. В небольших организациях таких «коллег», скорее, должно быть 100, а не 5, в более крупных — скорее, 1000, чем 50.

  • Ощущение необходимости срочных действий, иногда вызванное неординарными способами, поднимает людей с дивана и побуждает их к действию.



Этап 1. Внушайте ощущение необходимости срочных действий.

  • О какой бы компании ни шла речь — будь то крупное частное предприятие или самая мелкая некоммерческая фирма, — тот, кто достигает успеха в серьезных переменах, начинает с внушения коллегам ощущения необходимости незамедлительных действий. В небольших организациях таких «коллег», скорее, должно быть 100, а не 5, в более крупных — скорее, 1000, чем 50.

  • Ощущение необходимости срочных действий, иногда вызванное неординарными способами, поднимает людей с дивана и побуждает их к действию.



Этап 2. Создайте команду реформаторов-лидеров.

  • Внушив ощущение необходимости незамедлительных перемен, самые удачливые реформаторы собирают группу лидеров из сотрудников, которым можно доверять, у которых есть способности, связи, репутация и формальные полномочия, необходимые для проведения перемен в жизнь.

  • Эти люди учатся работать как сплоченная команда, взаимно доверяя и морально поддерживая друг друга.

  • Менее удачливые полагаются на одного человека, часто лишь на себя, а также на слабые группы и комитеты или на сложные властные структуры, не имеющие способностей, полномочий или сил для выполнения задачи.



Этап 3. Выберите правильное видение.

  • В лучшем случае лидерская группа создает реальное, ясное, простое и воодушевляющее видение и разрабатывает правильные стратегии.

  • В менее удачных примерах реформ либо есть лишь детальные планы и бюджеты, которые при всей своей важности недостаточны; либо видение не совсем адекватно тому, что происходит в мире и на предприятии; либо мнение других работников полностью игнорируется группой лидеров.

  • Чаще всего изменения проваливаются, когда стратегии оказываются слишком медленными и осторожными для современного ускоряющегося мира.



Этап 4. Заинтересуйте людей.

  • Далее необходима разъяснительная работа среди сотрудников компании, пропагандирующая новое видение будущего и стратегию.

  • Это необходимо для того, чтобы люди поняли смысл провозглашенных задач, чтобы выработать у них искреннюю поддержку идеи преобразований и высвободить больше творческой энергии.

  • На этом этапе дела бывают гораздо важнее слов. Символы говорят сами за себя. Главное — чаще повторять.

  • В менее удачных случаях либо имеет место недостаточная пропаганда перемен, либо люди слышат слова, но не воспринимают их. Это удивительно, но порой умные лидеры плохо освещают проводимые преобразования или не делают этого вообще, даже не подозревая, что это ошибка.



Этап 5. Создайте условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

  • При анализе самых удачных ситуаций вы обнаружите, что сотрудникам были переданы изрядные дополнительные полномочия. Главные препятствия, которые мешали людям идти к цели, устранены.

  • На этом этапе главная задача состоит в том, чтобы устранить препятствия, а не раздать всем полномочия. Нельзя пускать власть на ветер.

  • В менее удачных ситуациях людей зачастую оставляют лицом к лицу со всеми трудностями, которые подстерегают их практически на каждом шагу. Растет разочарование, и процесс преобразований терпит крах.



Этап 6. Добивайтесь быстрых побед

  • Когда сотрудники получили полномочия и стремятся к поставленной цели, в самых удачных случаях им помогают добиться скорых побед.

  • Победы необходимы. Они внушают окружающим доверие, привлекают новые ресурсы и стимулируют общие усилия.

  • Иногда победы приходят не так быстро, они менее ощутимы, меньше отвечают общим ценностям и не вселяют веры в успех.

  • Без четкого управления процессом перемен, тщательного выбора первоначальных проектов и достаточно быстрого достижения промежуточных успехов циники и скептики могут свести на нет все усилия.



Этап 7. Не останавливайтесь на достигнутом

  • В лучших примерах реформаторы не останавливаются на достигнутом и углубляют перемены. После первых хороших результатов в людях зарождается воля к победе. Преобразования, проведенные на ранних этапах, закрепляются.

  • Лидеры тщательно выбирают, за что взяться на следующей стадии, а потом шаг за шагом добиваются реализации видения.

  • В менее удачных случаях реформаторы пытаются сделать сразу слишком много и невольно бросают начатое. Они позволяют воле к победе ослабеть и через некоторое время чувствуют, что словно увязли в болоте.



Этап 8. Заставьте перемены прижиться

  • В итоге в успешных случаях реформаторы на всех уровнях организации заставляют перемены прижиться путем внедрения новой организационной культуры.

  • Новая культура — коллективные нормы поведения и общие ценности — зарождается при определенной последовательности действий за достаточно долгий период времени.

  • На этом этапе надлежащие продвижения по службе, умелое наставничество по отношению к новым сотрудникам и события, затрагивающие эмоции, могут играть решающую роль.

  • В других случаях создается лишь видимость перемен. Результат серьезной работы может быть унесен ветром традиций за поразительно короткий промежуток времени.



Этап 1. Внушайте ощущение необходимости срочных действий.

  • Этап 1. Внушайте ощущение необходимости срочных действий.

  • Изучить рынки и конкурентов

  • Определить и обсудить кризис, возможный кризис или основные возможности и угрозы для компании

  • Этап 2. Создайте команду реформаторов-лидеров.

  • Создать группу, обладающую достаточной властью для руководства изменениями

  • Вдохновить группу работать вместе как одна команда.

  • Этап 3. Выберите правильное видение.

  • Создать видение, чтобы определить направления усилий по изменениям

  • Разработать стратегию для реализации этого видения

  • Этап 4. Заинтересуйте людей.

  • Использовать любой способ для информирования о новом видении и стратегиях

  • Обучать новому поведению личным примером членов руководящей коалиции



Этап 5. Создайте условия для участия сотрудников в пременах.

  • Этап 5. Создайте условия для участия сотрудников в пременах.

  • Избавиться от препятствий, мешающих переменам.

  • Изменить системы, которые противоречат новому видению.

  • Поощрять также нестандартные идеи и действия.

  • Этап 6. Добивайтесь быстрых побед.

  • Планировать заметные улучшения в работе.

  • Внедрять эти улучшения.

  • Поощрять сотрудников, участвующих в улучшениях.

  • Этап 7. Не останавливайтесь на достигнутом.

  • Использовать возросшее доверие, чтобы изменять системы, структуры и правила, не совпадающие с видением.

  • Продвигать сотрудников, способных осуществлять видение.

  • Усиливать процесс новыми проектами и сторонниками перемен.

  • Этап 8. Заставьте перемены прижиться.

  • Делать акцент на связи на связи между новым поведением и успехами компании.

  • Обеспечивать развитие лидерских качеств и преемственности.



Последствия таких ошибок.

  • Неудовлетворительное претворение в жизнь новых стратегических представлений

  • Перестройку деятельности компании не удается провести в сжатые сроки и с минимальными издержками

  • Сокращение штатов не позволяет контролировать издержки

  • Программы повышения качества не приносят желанных результатов



Похожие:

Hr менеджер как агент изменений в организации Агент изменений iconОбщая характеристика изменений Виды изменений
Низкие зарплаты рабочих становятся препятствием для контроля на уровне цехов. Если работника проще уволить, чем наказать, линейный...
Hr менеджер как агент изменений в организации Агент изменений iconПрогнозируемые основные результаты
Относительно независимая пилотная часть большой организации, управляемая деятельностным методом с целью осуществления значительных...
Hr менеджер как агент изменений в организации Агент изменений iconПроблема эффективного обслуживания сервером очереди заданий. Проблема эффективного обслуживания сервером очереди заданий
Обучение с подкреплением, представляет класс задач, в которых агент, действуя в определенной среде, должен найти оптимальную стратегию...
Hr менеджер как агент изменений в организации Агент изменений iconПолитику властей на местном и/или государственном уровнях
Эдвокаси это объединение усилий членов организации, а также других общественных деятелей для работы с местными, правительственными...
Hr менеджер как агент изменений в организации Агент изменений iconАнализ изменений в структуре земельного фонда Донецкой области по основным видам угод
...
Hr менеджер как агент изменений в организации Агент изменений iconРеализация нового механизма организации и финансирования отдыха и оздоровления детей в 2010 году Федеральный закон от 17. 12. 2009 №326-фз «О внесении изменений в статью 5 и 12 Федерального закона «Об основных гарантиях прав ребенка в Российской Федерации» и статьи 26.
Реализация нового механизма организации и финансирования отдыха и оздоровления детей в 2010 году
Hr менеджер как агент изменений в организации Агент изменений iconРастущие темпы изменений экономической среды Растущие темпы изменений экономической среды

Hr менеджер как агент изменений в организации Агент изменений iconО внесении изменений в приказы Минфина России №25н и №72н с 1 января 2009 года. Докладчик: Романов С. В
О внесении изменений в приказы Минфина России №25н и №72н с 1 января 2009 года
Hr менеджер как агент изменений в организации Агент изменений icon1. Инновации в социуме и инноватика Инновации в социуме и инноватика
Уполномоченного по правам человека в субъектах РФ (опыт спб центра стратегия) под влиянием функционализма процессы изменений оказались...
Hr менеджер как агент изменений в организации Агент изменений iconЗакон от 8 мая 2010 г. №83-фз «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений»
«О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных)...
Разместите кнопку на своём сайте:
hnu.docdat.com


База данных защищена авторским правом ©hnu.docdat.com 2012
обратиться к администрации
hnu.docdat.com
Главная страница